在創(chuàng)業(yè)三年時間里作為聯(lián)合創(chuàng)始人，雖然拿著大家均等的股份，我始終是沒有什么話語權(quán)的，但是，這也給了我從旁觀者的角度看清整個局面的機(jī)會。創(chuàng)業(yè)公司的成敗絕大程度取決于技術(shù)大牛和公司 Leader，這兩個人最好能在性格上形成互補，而遺憾的是我們公司是同一人。

　　在創(chuàng)業(yè)三年時間里作為聯(lián)合創(chuàng)始人，雖然拿著大家均等的股份，我始終是沒有什么話語權(quán)的，但是，這也給了我從旁觀者的角度看清整個局面的機(jī)會。創(chuàng)業(yè)公司的成敗絕大程度取決于技術(shù)大牛和公司 Leader，這兩個人最好能在性格上形成互補，而遺憾的是我們公司是同一人。

　　關(guān)于決定是否創(chuàng)業(yè)

　　2012年4月，正好三年前整，在深圳能源正混的郁郁不得志的時候，大學(xué)的好兄弟找到我一起創(chuàng)業(yè)，他們有錢、有 idea，就是差人，當(dāng)時的我還是技術(shù)菜鳥，本科學(xué)的也不是計算機(jī)，看著移動互聯(lián)網(wǎng)蓬勃的發(fā)展羨慕不已。很快就答應(yīng)了一起干，因為心里想著就算創(chuàng)業(yè)失敗了，那也學(xué)到了技術(shù)，也不愁再去找工作。現(xiàn)在回想起來覺得太魯莽了些，抱著這樣的想法的程序員應(yīng)該不止我一個，每個人的生活條件和家庭背景不同，對與錯得由你自己來評判。

　　關(guān)于股份如何分配

　　成功的企業(yè)大多是相似的，而失敗的初創(chuàng)公司最大可能是股權(quán)分配不合理，我們的核心團(tuán)隊成員最開始有四個人，Team Leader 在股份分配的問題上的意見是四人平均分，換取他掌握公司話語權(quán)。當(dāng)時大家就都表示了異議，激烈的爭吵了幾天，誰也說服不了誰，最后不了了之，這也為后來的分崩離析埋下了伏筆。試想下，假如你確實牛逼，大家敬你服你不就完了嗎，又何須用股份來換取決策權(quán)。大家能力不同，那么股份平分的缺點是什么呢?創(chuàng)業(yè)是一個漫長的過程，每個人付出的時間、精力和成本一定會有差異。如果不設(shè)立股權(quán)池浮動分配機(jī)制，那么問題就來了，拿著四分之一股份的 Team Leader 覺得自己太累了，事必躬親，心里不平衡就開始內(nèi)斗了，因為我算是比較”聽話和能干”，他先后擠走了所有的核心團(tuán)隊成員，唯獨剩下了我。關(guān)于如何科學(xué)分配創(chuàng)始人團(tuán)隊間的股份，以及拿出多少股份期權(quán)池用來激勵員工的問題，我這里不分析，我只講我的經(jīng)歷，能不能學(xué)到什么，那就要看你了。

　　關(guān)于融資的問題

　　大多數(shù)的初創(chuàng)公司是很難拿到天使和風(fēng)險投資的錢的，沒錢該如何創(chuàng)業(yè)，自己出錢、眾籌、做外包… 這是八仙過海各顯神通的事情，我們公司算是比較幸運的，這點必須承認(rèn)。Team Leader 在軟件行業(yè)混了十幾年，有一些人脈和資源，從創(chuàng)立初始就有天使和風(fēng)投愿意提供大筆的啟動資金，后來我從深圳回武漢，也帶來了深創(chuàng)投的天使?？上н@些投資人通通被 Team Leader 拒絕了，理由是不缺錢。

　　沒錯，直到我現(xiàn)在離開了，公司也不缺錢，但是雪中送炭者少錦上添花者多，等到需要錢的時候再去找天使和風(fēng)投就晚了，要么被迫簽了城下之盟，要么被迫拿出了大量的股份。有了錢就能提供更好的辦公環(huán)境、更好的待遇吸引優(yōu)秀的員工等等好處無須贅述，而且投資人的能量往往大多遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅于此，他能站在不同的角度和高度看問題，他也是為你爭取更大的風(fēng)險資本加入的先行者和中介人。換個角度想，你拿天使和風(fēng)投多一分錢，就等同于減少了潛在的競爭對手一分錢，所以在不需要錢的時候一定要多拿錢。不要舍不得出讓一點你手中的股份，當(dāng)創(chuàng)業(yè)不成功的時候，你拿著 100% 的股份也是廢紙。

　　關(guān)于產(chǎn)品是做到極致，還是快速迭代，還是同時做多個產(chǎn)品

　　第一款產(chǎn)品最初是做全平臺的商業(yè)視頻會議系統(tǒng)，是一款背離時代潮流的產(chǎn)品，我也不知道他為什么會有這樣的決定。也許當(dāng)時 Team Leader 是這么理解的，全國都在如火如荼的搞 App 開發(fā)，我們反其道而行之，這樣就完全沒有競爭對手?？墒钱?dāng)快速產(chǎn)品原型出來以后，基本上沒人搭理我們，無論是投資人還是客戶，因為這玩意兒太扯淡了，而服務(wù)器端開發(fā)和運營成本高的驚人，根本就不是一般初創(chuàng)公司能夠承受的了的，項目還未正式上線就擱淺了，沒有認(rèn)真的市場調(diào)研，沒有進(jìn)行技術(shù)和經(jīng)濟(jì)可行性的研究，甚至連潛在客戶的需求都沒有咨詢過，就這樣盲目的做了大半年開發(fā)，現(xiàn)在想來簡直不可思議。

　　第二款產(chǎn)品是 Google Reader 宣布關(guān)閉后誕生的想法，可以理解為站在了互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，放眼全球幾乎沒什么大的競爭對手，因為 RSS 資訊和文獻(xiàn)的受眾用戶相對小而精，有一批忠實的粉絲，但大公司又剛好瞧不上，正適合小公司一展所長，投資人也特別親睞。這是一次極好的機(jī)會，天時地利人和，誰能盡快推出產(chǎn)品，就能如同秋風(fēng)掃落葉般占領(lǐng)市場，結(jié)果由于 Team Leader 一直秉持的做到極致的做事態(tài)度，寫第一代產(chǎn)品的代碼，版本控制都已經(jīng)設(shè)想到第五代如何更新和擴(kuò)展了，一而再再而三的增加功能，他負(fù)責(zé)的開發(fā)客戶端遲遲無法按時交付，最后產(chǎn)品倒是極致了，可是錯過了上架的最好時機(jī)，又有什么用?

　　其實對于創(chuàng)業(yè)來說，哪一種模式都有成功的例子，但都是不可生搬硬套的，誰也不能夠肯定自己的產(chǎn)品策略和切入點是正確的，這些都需要大量的探索和驗證，當(dāng)發(fā)現(xiàn)走了錯路，必須要有壯士斷腕的勇氣，堅決砍掉錯誤功能或產(chǎn)品。我不是產(chǎn)品人，也沒有花里胡哨、亂七八糟的想法，我只贊成最穩(wěn)妥、最有概率成功的方式。專注于一款產(chǎn)品，盡快的推向市場，然后根據(jù)少部分用戶的反饋，修改服務(wù)或增加功能，最后借助投資人的資金和人脈做大肆營銷和推廣，這就是我最認(rèn)可的方式。

　　關(guān)于如何選擇開發(fā)人員和技術(shù)

　　這是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者不會說的話，大家都愛說實現(xiàn)不成問題，說這話的人我特別反感，人類文明文化發(fā)展迄今已五千多年，如何快速、高效、經(jīng)濟(jì)和安全的實現(xiàn)一項工程是一門藝術(shù)，不是光有學(xué)問就可以的，今天的科學(xué)家們在工程實踐項目上的研究停滯不前了嗎?精益求精，實現(xiàn)恰恰是最大的問題。

　　我們的 Team Leader 算的上技術(shù)大牛，從美工出身后來轉(zhuǎn)到 Adobe Flex 系列程序員，也懂服務(wù)器端的開發(fā)，算得上全棧程序員，精通軟件設(shè)計與架構(gòu)，這些都是優(yōu)點。主要的缺點有兩個，一是偏執(zhí)，二是固步自封，也算是喬幫主極品粉絲的通病，我只是就是論事，并非要挑起幫主粉絲的罵戰(zhàn)或者編程語言之間的戰(zhàn)爭，如有冒犯請原諒。Adobe 近年在程序界的一天比一天頹敗，F(xiàn)lex 也早已過時了，結(jié)果 Team Leader 卻堅持選用 Air 虛擬機(jī) + AS3 + MXML + CSS 的模式開發(fā)客戶端，理由是熟悉且跨平臺。我承認(rèn)轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他平臺學(xué)習(xí)需要成本，但早期的 Air 虛擬機(jī)的性能簡直慘不忍睹，就算是今天也是遠(yuǎn)不如 Java 虛擬機(jī)的，更不要說跟 Mono 或者 V8 引擎相比，更加不要說跟 Native App 的性能相比。最糟糕的不止如此，Adobe 不開源代碼，扔個半死不活的 Air 虛擬機(jī)出來后，后續(xù)的優(yōu)化和更新非常緩慢，稍微復(fù)雜一點的功能都要自己重寫代碼，大大加重了開發(fā)任務(wù)，再加上 Team Leader 對于產(chǎn)品的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，更是使代碼量成幾何級數(shù)上漲，雪上加霜。

　　說到這里不得不舉個例子，由于一直被客戶端的開發(fā)拖著進(jìn)度，我們服務(wù)器端的開發(fā)團(tuán)隊和設(shè)計師甚至抽空出來，做了好幾個外包的 HTML5 網(wǎng)站和游戲。等到產(chǎn)品上架時，整個團(tuán)隊人心都渙散了。

　　總結(jié)

　　三年的創(chuàng)業(yè)時間說長不長、說短不短，一生能有這樣一次經(jīng)歷也是可貴?，F(xiàn)今的成功或者失敗絕不僅僅只是一個人事，整個團(tuán)隊包括投資人都各有責(zé)任。最好不要讓 Leader 一邊做技術(shù)、一邊做管理，人的能力是有限的，精力也是有限的。如果 Leader 找對了方向，而你堅持不懈的追隨，那么你就走在了成功的路上。堅持學(xué)習(xí)，和投資人搞好關(guān)系，從上一個項目的失敗中孕育下一個產(chǎn)品的成功，要運氣，也要實力。

晉城龍鼎 - 晉城網(wǎng)站建設(shè)為您解答！