作者:龍鼎網(wǎng)絡(luò)發(fā)布時間:2015-07-22 16:42:16瀏覽次數(shù):15386文章出處:晉城自適應(yīng)網(wǎng)站制作
阿里、騰訊以及一些創(chuàng)業(yè)公司是如何進(jìn)行研發(fā)管理和績效考核的?在知乎上,這個問題得到了超過5000位網(wǎng)友的關(guān)注,顯然,BAT獲得的巨大成功使得巨頭們的管理模式成為了人們好奇的焦點。豌豆莢創(chuàng)始團(tuán)隊成員丁吉昌這個問題下做了一個豌豆莢研發(fā)管理的詳細(xì)分享。
知乎網(wǎng)友:丁吉昌,豌豆莢創(chuàng)始團(tuán)隊成員
正好最近做了一個豌豆莢研發(fā)管理的分享,稍微整理了一份分享到這里,一起交流學(xué)習(xí)。
首先,畫一下我們通常講研發(fā)管理的范疇:確定如何立項,如何確定產(chǎn)品目標(biāo),如何把控項目進(jìn)度,如何驅(qū)動產(chǎn)品一代代完善以及如何調(diào)動團(tuán)隊積極性等。
在時間周期上來說,我們歸納為 5 個關(guān)鍵步驟:選方向、定目標(biāo)、控進(jìn)度、帶團(tuán)隊和排干擾。
相配套的,則是在這五個關(guān)鍵步驟的一些流程和工具的使用。
一、高效研發(fā)的5個關(guān)鍵步驟
第一步:立項——定方向
在豌豆莢的整個研發(fā)過程中,立項稱為ProductBrief或者Project Brief。團(tuán)隊的產(chǎn)品經(jīng)理會撰寫一個1-2頁的文檔,然后和執(zhí)行團(tuán)隊進(jìn)行評審,如果評審?fù)ㄟ^,立項就成功了。文檔一般包含會包含以下內(nèi)容:
1. 愿景:一句話表達(dá)清楚要做什么;
2. 分析市場機(jī)會和趨勢,決定當(dāng)前策略;
3. 確定目標(biāo)用戶的特征和核心需求;
4. 現(xiàn)存的解決方案和各自的優(yōu)劣勢;
5. 該項目對豌豆莢的利益點;如果不做該項目,哪些競爭對手會做,對競爭對手的利益點;
6. 需要哪些技術(shù)的支持和驅(qū)動,哪些技術(shù)是豌豆莢的弱項;
7. 人力需求;
8. 項目的緊急程度,是否需要快速推進(jìn);
9. 發(fā)布策略;
10.核心衡量指標(biāo),用來衡量成功的指標(biāo)。
第二步,OKR 體系——定目標(biāo)
對一個項目來說,設(shè)定目標(biāo)是非常重要的,因為這決定了如何去做,以及能做到何種程度。豌豆莢采納的目標(biāo)管理是從 Google 引進(jìn)的 OKR 體系(Objectives& Key Results,目標(biāo)與關(guān)鍵成果),這跟傳統(tǒng)的 KPI(Key Performance Indicator,關(guān)鍵績效考核)稍微有些區(qū)別:
1. OKR 首先是溝通工具:豌豆莢共有 300 多人,每個人都要寫 OKR。為了便于溝通,所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到 CEO 的這個季度最重要的目標(biāo)是什么,HR 團(tuán)隊這個季度的目標(biāo)是什么。
2. OKR是努力的方向和目標(biāo):OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具體在哪里。
3. OKR必須可量化。比如健身時設(shè)定鍛煉目標(biāo),如果只是定義成「我們要努力提高身體素質(zhì)」,肯定不是一個好的 OKR,因為無法衡量,好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。
4. 目標(biāo)必須一致:制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團(tuán)隊和個人的目標(biāo)一致。首先,制定公司的OKR;其次,每個團(tuán)隊定自己的 OKR;第三,每個工程師或設(shè)計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成,然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。在豌豆莢,OKR跟個人績效沒有關(guān)系,因為OKR 系統(tǒng)的結(jié)果和每個人并不直接掛鉤。
5. 通過月度會議Review ,時時跟進(jìn)OKR: 在月度會議上需要確定如何去達(dá)到目標(biāo),是一個幫助達(dá)到目標(biāo)的過程。
6. 通過季度會議 Review ,及時調(diào)整OKR:互聯(lián)網(wǎng)的變化非??欤酝愣骨v每季度有一個OKR 的 review,調(diào)整的原則是目標(biāo)(Objectives)不變,只允許調(diào)整關(guān)鍵成果(Key Results)。
為了更好的理解如何制定OKR體系,我們看個例子:
● 目標(biāo)(Objectives):發(fā)布有影響力的新功能,將 XXX 產(chǎn)品做成用戶可以每日使用的產(chǎn)品。
● 關(guān)鍵成果(Key Results):
日活躍用戶量為XX;
使用XX方式,提高XXX核心指標(biāo);
第三步,項目管理——控進(jìn)度:
目標(biāo)設(shè)定以后,非常重要的就是執(zhí)行,一般的項目管理實際上就是控制進(jìn)度。
1. 任務(wù)/進(jìn)度勤同步。整個公司所有人的 calender,包括會議、要做的事情、項目的時間節(jié)點都需要及時同步。在整個戰(zhàn)略布局上,如果某個項目工期非常緊,就必須進(jìn)行更多的溝通,確保每一個環(huán)節(jié)都沒有問題。
2. 站立會議 (Daily Sync):每天進(jìn)行站立會議,一般控制在十分鐘之內(nèi),每個人說明自己今天要做的工作,需要什么幫助,有誰可以幫忙,可以更有效的調(diào)節(jié)資源和公關(guān)。
3. 多方位溝通(Google Docs / Gmail / Hangouts):對非緊急的事情,兩個團(tuán)隊或者是兩個人一起討論所有的設(shè)計。Hangouts用于做快速響應(yīng)。
4. 周會(Weekly Report):每周總結(jié)。豌豆莢的團(tuán)隊產(chǎn)品經(jīng)理要做周報,匯報這周的工作、發(fā)布、取得效果以及數(shù)據(jù)。
5. 數(shù)據(jù)系統(tǒng):MUCE 是豌豆莢的數(shù)據(jù)系統(tǒng),上面有全公司所有的產(chǎn)品數(shù)據(jù)和運營數(shù)據(jù)。MUCE 的數(shù)據(jù)能夠用來驗證產(chǎn)品的假設(shè)、方向等。
第四步,人員管理——帶團(tuán)隊:
項目是由一個個具體的人來執(zhí)行的,所以帶團(tuán)隊非常重要,在人員管理上,豌豆莢有三個基本原則:
1、Re-Organization& 換組:公司鼓勵員工換組,每個人都有機(jī)會到喜愛的團(tuán)隊做更有趣的事情。只要在原團(tuán)隊的績效合格,每季度都可申請換團(tuán)隊或換工作內(nèi)容。員工的績效不與 OKR 掛鉤,公司鼓勵員工挑戰(zhàn)難度、超越優(yōu)秀,低 Level 的事情做不到優(yōu)秀會被懲罰,做事不及格也會被懲罰。
2、One on One:在帶人方面, One on One 非常重要。One on One 指的是每個團(tuán)隊的 manager 需要定期(最佳間隔是每周一次)與自己團(tuán)隊中的每個成員進(jìn)行一對一討論或者對話。在豌豆莢,manager 首先是一個教練,應(yīng)該幫助自己團(tuán)隊的成員成長。通過 One on One,manager 需要了解每個團(tuán)隊成員現(xiàn)階段的狀態(tài)和遭遇的困擾,分享職業(yè)規(guī)劃,幫助他們正確地處理問題,更好地實現(xiàn)個人成長。
3、個人 OKR 和 Performance 體系:每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR,在一個季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進(jìn)行一次 Performance Review,主要是 review 員工過去半年的績效,并根據(jù) Performance Review 的結(jié)果變更 Job Ladder(業(yè)務(wù)職級)和薪酬。值得一提的是,在豌豆莢,所有的個人Performance Review 的成就內(nèi)容及級別都是全公司共享公開的,如下圖所示。這個對于很多公司來說是不可想象的,豌豆莢為什么要這么做?因為一方面對于豌豆莢來說可以做到更為公平和透明,另一方面也給每位豌豆提供了更好學(xué)習(xí)和成長自己的樣本,激勵大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。
第五步,興趣管理——排干擾:
1、激發(fā)興趣:HackDay,是豌豆莢一個特殊的節(jié)日,開始于2010年,類似黑客馬拉松。通常在春節(jié)假期回來的那一周,產(chǎn)品設(shè)計師和工程師們 3-5 人組成一隊,在連續(xù)48小時的時間里,充分展現(xiàn)工程團(tuán)隊的創(chuàng)意和想像力,完成一些比日常開發(fā)更 geek、更有趣的東西。
豌豆莢為了鼓勵大家更好的完成挑戰(zhàn),也會設(shè)計一些特別有特色的獎品,歷史上2012 年提供的是蘋果剛出 Macbook Retina,2013年是 Google Glass,2014 年則是程序員最愛的 Herman Miller 頂級座椅。
在歷史的 Hackday 中,有不少作品最終都成了重要產(chǎn)品對外發(fā)布,比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS(應(yīng)用內(nèi)搜索),都成為了豌豆莢極具特色的產(chǎn)品。
2、控制興趣:PolishWeek,讓公司慢下來,對已有產(chǎn)品的細(xì)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化的過程。在大量開發(fā)和新產(chǎn)品上線的過程中,我們會擔(dān)心因為走得太快而對產(chǎn)品的細(xì)節(jié)關(guān)注不夠。在連續(xù)3個工作周后,第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的這一周,豌豆莢內(nèi)部不會進(jìn)行新產(chǎn)品或新功能的開發(fā),而主要是對現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行打磨,解決一些細(xì)節(jié)問題和小 bug,譬如產(chǎn)品內(nèi)一些字體的統(tǒng)一等等。平均每個 Polish Week 會解決產(chǎn)品中各種 Bug 大約 200 個。
二、高效研發(fā)的流程和工具
過去幾年豌豆莢做 Windows 版的時候,嘗試過一個月、兩個月、一個星期、兩個星期的發(fā)布節(jié)奏,整個模式跟 Chrome 比較像,有功能發(fā)布就希望盡早的發(fā)。我們在服務(wù)端上每天都有更新,客戶端會慢一點,現(xiàn)在大概是兩周一個版本,如下圖所示:
在開發(fā)節(jié)奏上,前兩周的時間用于開發(fā),然后截取分支準(zhǔn)備發(fā)布,接下來兩周進(jìn)行測試,同時進(jìn)行另一個開發(fā),每一個迭代都控制在兩周之內(nèi)。相對而言,服務(wù)端的發(fā)布比較好操作,可以做很多的回歸測試和自動化測試,不太需要手工的測試來做發(fā)布,但是 Windows 和 Android 都會有一些 Beta 的發(fā)布,在內(nèi)部很難模擬用戶的使用場景和用戶的環(huán)境,所以在 release 之后的過程中一般會抽樣 1%、5%、10% 這樣一個節(jié)奏來做驗證,主要是看某些指標(biāo)是否達(dá)標(biāo)。
這個流程剛開始執(zhí)行的時候問題特別多。比如在這周開發(fā)完成以后,測試發(fā)現(xiàn)根本測試不了,有很多很多的 Bug,工程師只好利用第二個研發(fā)周期去修 Bug,然后又會影響第二周期的開發(fā),這樣問題越來越多,就會導(dǎo)致流程很難進(jìn)行,然后進(jìn)入惡性循環(huán)。為了解決這個問題,首先在操作層面上一開始先用一個月的迭代來讓大家適應(yīng),同時要求 Master 分支必須是可用的(比如某人提交了代碼跑不起來,或者沒有經(jīng)過測試,給其他同事帶來了阻礙,就會被要求請全團(tuán)隊喝咖啡)。其次加強(qiáng)單元測試和回歸測試,確保每個迭代的研發(fā)質(zhì)量是可控的,后面的測試主要是回歸和校驗,減輕相互重疊的壓力問題。一個月的迭代跑順了之后,再跑到兩周、一周的節(jié)奏,整體來看,差不多用了半年的時間,豌豆莢就完全跑順了這個流程,想快可以快,想慢也可以慢。
工欲善其事必先利其器,為了提升產(chǎn)品研發(fā)效率,豌豆莢內(nèi)部開發(fā)了一款項目管理工具Wandoulabs。作為內(nèi)部的溝通工具,它主要用來做跨團(tuán)隊溝通,全公司所有員工都會使用。重要的 roadmaps 必須在這里登記,登記了以后,一個項目需要多少設(shè)計師、需要多少marketing、每個階段是什么樣以及工程師的發(fā)布狀態(tài)都可以在這里看得到。
這就是前面提到的Wandoulabs,大概邏輯如下:不同的標(biāo)記分別代表研發(fā)狀態(tài)、發(fā)布狀態(tài)、負(fù)責(zé)的團(tuán)隊及這個事情的重要級別。
對于重要的發(fā)布,豌豆莢有三個最基本的要求:
第一要獲得 Product/Design Review 的批準(zhǔn)。一個功能開發(fā)以后,無論是界面還是整個 UI,如果會影響到用戶的操作,或者影響到商戶的收入,比如我們的廣告系統(tǒng)或者和合作伙伴的一些策略調(diào)整,這就需要做 Design Review。Design Review 在豌豆莢里面的時間大概是每周的周一、周三和周六,每次持續(xù) 1-2 個小時,包括Product(Review)、Design(Review)或Business(Review)。Product Design指的就是 PD,主要的視覺設(shè)計師或產(chǎn)品設(shè)計師必須全員參加。
第二要獲得 EngineeringTech Review 的批準(zhǔn)。這更接近于傳統(tǒng)上的技術(shù)設(shè)計,主要是看某個功能在工程設(shè)計上是怎么做的。做這個設(shè)計的團(tuán)隊和所有工程師必須全員參加,也會有一個人來 host,還需要幾個指標(biāo)的 review。這個過程是幫助相關(guān)的工程師把設(shè)計考慮更全面,包括流量、游戲的帶寬壓力的需求等等。
第三要獲得 MarketingReview 的批準(zhǔn),主要是看產(chǎn)品上需要如何引入 marketing 團(tuán)隊的配合,需不需要做一些傳播,需不需要注意公關(guān)策略等等。
同時對于更小的一些 Beta 測試則不強(qiáng)制要求。這些 Review 實際上是幫助整個團(tuán)隊、整個公司去理解當(dāng)前最重要是什么,其實也是建立一個高標(biāo)準(zhǔn)的過程。
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