摘要 : 在美團看似光鮮亮麗的背后，是對一種過時的商業(yè)模式的路徑依賴與對資金的極度饑渴，而糟糕的是這些資金的投入?yún)s不能轉(zhuǎn)化為長期有價值的資產(chǎn)，僅僅是一場交易額數(shù)字的狂歡。贏了團購大戰(zhàn)的美團，最終可能輸?shù)羝脚_大戰(zhàn)，從而淪為Groupon第二。

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　　種種跡象似乎都在暗示：中國最大的團購網(wǎng)站美團，在經(jīng)歷了幾年的高速狂飆后，似乎正來到運勢的轉(zhuǎn)折點，就像其從一開始就極力模仿、并成功將其模式本土化的對象Groupon那樣，在經(jīng)歷了最初的市場和資本狂歡后，迅速淪為棄兒，目前Groupon的市值只有上市時的兩成左右。

　　和Groupon最初幾年一樣，過去幾年，美團公司的團購交易額一直保持著100%以上的增長，個別年份甚至更高，隨即該公司宣布，自己贏得了中國團購大戰(zhàn)，目前已經(jīng)占據(jù)了中國團購市場絕大部分份額，并確立了更宏偉的目標：2015年交易額超過1300億元，在未來的數(shù)年使市值達到1000億美元。

　　到目前為止，該公司都堪稱中國最成功的初創(chuàng)公司之一，就像稍早的京東小米一樣，或更早的BAT一樣。但美團不是京東小米，更不是BAT，后面這些公司基本都經(jīng)歷了市場的轉(zhuǎn)型，或者其商業(yè)模式從一開始就更加可靠，而且已經(jīng)或基本形成平臺和相應的生態(tài)，相反，美團目前仍然在單兵作戰(zhàn)，其商業(yè)模式仍然異常脆弱，而市場卻已經(jīng)來到轉(zhuǎn)型關頭，在新的游戲規(guī)則中，它處于明顯的弱勢。

　　從本質(zhì)上看，團購模式從一開始就存在致命缺陷，這已經(jīng)成為行業(yè)共識：該模式建立在低廉的價格和更多的可選項目上，這在這個行業(yè)的初期極大吸引了價格敏感性消費者，培育了市場，但該模式卻是以壓制商戶的利益為代價的，為了營收和盈利，團購網(wǎng)站會努力提高傭金比例，這會進一步壓縮商戶利益，最終會打消商戶積極性，這又反過來通過差別對待影響用戶體驗，從長遠看，這將成為一個惡性循環(huán)。

　　本地生活服務領域的痛點，從用戶一側(cè)來說，是如何在適當?shù)臅r間以適當?shù)膬r格得到需要的服務和相應的體驗，從商戶一側(cè)來說，是如何為其過剩的服務能力找到相應的消化能力，以及通過創(chuàng)新的流程來提高行業(yè)的投資回報率，前者屬于效率提升，后者屬于行業(yè)再造。

　　無論是哪一側(cè)，都不是單一團購模式能夠解決的?？梢哉f，在經(jīng)歷了幾年的跑馬圈地后，本地生活服務正從團購時代進入平臺時代，前者比拼的是廉價，數(shù)量加地推能力和資金投入，后者比拼的是體驗，效率加技術(shù)和綜合資源。

　　顯然，新的游戲規(guī)則并非美團的強項，相反，該公司在團購規(guī)模上的過度擴張，已經(jīng)使該公司從戰(zhàn)略、組織架構(gòu)到文化上，都成為一家對團購模式形成路徑依賴的公司，比如，對該公司而言，為了維持高增長，必須吸引更多的商戶，讓它們提供更多的團單，并提高傭金的比例，這又意味更多的地推人員，更大的業(yè)績壓力，與商戶更尖銳的矛盾，更多的資金依賴，而結(jié)果往往事與愿違。

　　比如，最近爆發(fā)了該公司員工毆打大眾點評員工，并被拘留的惡性事件，這反映了該公司扭曲的業(yè)績壓力導致的末端管理失控趨勢，又比如，傳言該公司目前又已面臨資金壓力，正尋求新的融資，而就在年初美團才完成新一輪7億美元的融資。

　　更糟糕的是，在經(jīng)歷幾個月內(nèi)燒掉了數(shù)億美元、冒著企業(yè)文化扭曲危險施壓員工后，該公司似乎并沒有像過去那樣，將高投入輕松轉(zhuǎn)化為高產(chǎn)出：今年前五個月，該公司才完成了348.6億元的交易額，其中5月份才84億元，并出現(xiàn)了4.5%的環(huán)比負增長，這對這家過去一直高歌猛進的網(wǎng)站而言，絕對是個警告。

　　相反，過去一直被它視為已經(jīng)被遠遠拋在后面的對手，比如大眾點評和百度，卻紛紛開始在新的游戲規(guī)則下突飛猛進，企圖重新定義競爭，實現(xiàn)彎道超越。比如，百度糯米和大眾點評都推出了旨在解決團購先天不足的服務，前者是會員卡，后者是閃惠，都試圖幫助商戶與用戶建立長期關系，避免擠壓式的一錘子買賣，以建立良性循環(huán)。

　　新的游戲規(guī)則讓百度糯米、大眾點評這樣背靠大樹的競爭者有利：以百度糯米為例，不但百度強大的用戶流量和資金支撐對未來的競爭至關重要，而且百度在技術(shù)和基礎架構(gòu)領域的優(yōu)勢，包括百度地圖、人工智能、領先的云基礎架構(gòu)等，則讓百度糯米在構(gòu)建全新高效的本地生活服務平臺方面占了先手;而對美團而言，不但發(fā)展這些資源面對高門檻，而且沒有一個強大的平臺來分擔相應的投資，這注定了其無法在技術(shù)投資成本方面展開競爭。

　　新的游戲規(guī)則優(yōu)勢正在轉(zhuǎn)化為業(yè)務上的優(yōu)勢。據(jù)稱不久前百度糯米五周年慶當天，該網(wǎng)站單日流水同比增長8倍以上，在生活服務網(wǎng)站份額估計超過30%;在一款名為“刷臉賺飯票”的H5小游戲中，通過百度獨有的人臉識別技術(shù)為用戶的照片打分，并根據(jù)分數(shù)派發(fā)代金券，該游戲引發(fā)了數(shù)十萬用戶上傳了數(shù)百萬張照片;而在三個多月前的3.7女生節(jié)，百度糯米在線選座出票量則占到了全國總出票量的15%以上，在萬達、金逸、中影等排名第一。

　　通常，類似這樣的活動是考驗一家網(wǎng)站綜合影響力的試金石，單點的突破最終往往演變?yōu)檎w的突破。

　　而由于陷于多元化擴張中，美團迄今對類似的競爭似乎還沒有引起足夠重視，或找到有效的應對之法——為了維持交易額的高增長，美團將觸角延伸到了電影票、酒店、外賣、上門服務等垂直領域，但由于美團缺乏足夠的技術(shù)積累，和對團購模式的路徑依賴，使它很難對這些領域進行整合，而全面開花還使它在每個領域都面臨強大壓力。

　　如果這種局面不能得到扭轉(zhuǎn)，最終，美團就有陷入一個危險境地的風險：既無法在用戶體驗和商戶積極性上與采用新模式的競爭對手展開競爭，又面臨傭金率的進一步下滑(而百度糯米、大眾點評這樣的平臺基礎的競爭者在盈利模式上有更多的選擇空間)，這樣一來隨著規(guī)模的增加，對資金的饑渴將更加強烈，而公司的未來將更加不確定，這將壓低融資的估值，提高融資成本，最終就可能轉(zhuǎn)化為控制權(quán)沖突、核心員工和高層流失，整個公司在各種利益的博弈中陷入四分五裂。

　　如果不幸落入這一步，也許成為Groupon第二已屬一個不錯的結(jié)局——畢竟Groupon已經(jīng)完成了IPO。

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