身邊的朋友都知道，因?yàn)橐恍┍娝苤脑?，這周我的加班能力被提升到了新的境界：不光每天都能和技術(shù)帝們的下班時(shí)間完美匹配(技術(shù)帝們辛苦了)，而且在公司的每一秒都在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，生命仿佛變得更鮮活而有意義了喲(……禁止賣(mài)萌!)

　　總之，經(jīng)過(guò)整整一周的折騰，如果再不梳理下工作，就變成白忙活了。這次，讓我們不分國(guó)籍~不分種族~不分膚色~敞開(kāi)心扉~促膝長(zhǎng)談~~~聊一聊需求優(yōu)先級(jí)的問(wèn)題。

　　1 互聯(lián)網(wǎng)屌絲or麥肯錫女神?看著辦吧

　　在這忙碌的一周里，有一個(gè)問(wèn)題被放置到了非常關(guān)鍵的位置，那就是如何評(píng)估需求的優(yōu)先級(jí)。

　　被壓在各種各樣的需求下是產(chǎn)品經(jīng)理的常態(tài)，如何處理需求優(yōu)先級(jí)往往也反映了一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的水準(zhǔn)和能力。就像題目里說(shuō)的，如果一周需要處理1000個(gè)需求，你該怎么辦?老大們拍下來(lái)的要做吧?影響企業(yè)利潤(rùn)的要做吧?能提高工作效率的要做吧?還有自己那點(diǎn)小心思、想要優(yōu)化的ABCDE，也要做吧?……如果順著這個(gè)思路走下去，那么就很容易陷入到被需求牽著鼻子走的境地，打亂自己原有對(duì)產(chǎn)品的規(guī)劃，更是會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏。

　　(親，你膝蓋中箭了嗎?)

　　然而，同樣面對(duì)著繁重、復(fù)雜、多線程工作的某個(gè)物種，不僅憑借解決問(wèn)題的能力賺得滿盆滿缽、馳名全球，更是總結(jié)出了一套科學(xué)且可復(fù)制的工作方法和管理經(jīng)驗(yàn)，供更多行業(yè)的人類(lèi)復(fù)用。這個(gè)物種生存的星球叫麥肯錫，這個(gè)物種分為兩類(lèi)，一類(lèi)叫男神，一類(lèi)叫女神。(……)

　　說(shuō)到女神我就想到她!

　　好吧。我知道在這個(gè)重科技輕人文的年代，管理學(xué)被當(dāng)做招搖撞騙，殿堂級(jí)的幾家公司也越來(lái)越不好賺錢(qián)了。但就是面對(duì)這么實(shí)際的問(wèn)題，只需要對(duì)工作方式做一點(diǎn)改變，可能就會(huì)幫助你走出現(xiàn)有的困境。如果你還想被需求折磨死，面如枯槁地加班，請(qǐng)點(diǎn)叉不送。如果你希望讓需求更有條理，讓工作更有效率，讓每天晚上可以留點(diǎn)時(shí)間給自己，那么，看下去吧。

　　2 萬(wàn)能的四象限法則

　　說(shuō)到底，需求的優(yōu)先級(jí)是個(gè)時(shí)間管理的問(wèn)題。如果我們有充裕的資源，無(wú)限的時(shí)間，那么只要確認(rèn)可以接的需求，我們都可以做。然而往往現(xiàn)狀是：沒(méi)有資源，沒(méi)有時(shí)間，N個(gè)需求壓過(guò)來(lái)，每個(gè)都說(shuō)自己最重要，每個(gè)都希望今天提需求明天就上線，這時(shí)候，就必須評(píng)估需求的優(yōu)先級(jí)。

　　《麥肯錫方法》和《麥肯錫思維》中都不斷地提到，對(duì)項(xiàng)目管理和時(shí)間管理，非常有效的工作方式是四象限法則。根據(jù)事件的重要性和緊迫性為坐標(biāo)軸，可以將所有事情區(qū)分放在四個(gè)象限：重要且緊急、重要不緊急、不重要但緊急、不重要不緊急。對(duì)所有事件分類(lèi)后，才可做更好地分析處理。

　　四象限法則

　　當(dāng)然，時(shí)間管理的四象限法則很多人都知道，只說(shuō)到這里簡(jiǎn)直弱!爆!了!更為重要的是，麥肯錫在使用四象限法則之前，首先要做的是標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估。

　　四象限法則的兩個(gè)坐標(biāo)軸是重要性和緊迫性。緊迫性和時(shí)間關(guān)聯(lián)，比較好量化，而重要性則需要認(rèn)真定義，樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)。

　　2.1 有錢(qián)有勢(shì)，不如有標(biāo)準(zhǔn)

　　什么叫重要?從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的普遍角度看，一個(gè)產(chǎn)品的需求重要性可以細(xì)化為以下幾4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

　　1)基礎(chǔ)服務(wù)。越靠近基礎(chǔ)服務(wù)的需求越重要。一方面，越基礎(chǔ)的服務(wù)越靠近產(chǎn)品所滿足的本質(zhì)需求;另一方面，如果沒(méi)有完善的基礎(chǔ)服務(wù)，功能性的需求往往也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。把產(chǎn)品比作一座塔，塔尖少蓋基層，最多是矮一點(diǎn)，可如果不搭好基座，整個(gè)塔都有可能倒塌。

　　2)利潤(rùn)來(lái)源。比較共識(shí)的優(yōu)先級(jí)取舍是，客戶大于用戶。如果某一個(gè)需求直接影響到公司的收益，當(dāng)然會(huì)被放在高優(yōu)先級(jí)。

　　3)戰(zhàn)略支持。如果是公司層面的戰(zhàn)略落地，需要業(yè)務(wù)線支持，能夠支持公司決策、引起市場(chǎng)和輿論效益的，也會(huì)被判定為重要。

　　4)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)。最后一點(diǎn)，有可能一些需求在你看來(lái)一般重要，但該需求會(huì)牽扯到其他部門(mén)的重大功能，或是許多部門(mén)需要該需求支撐，成為了“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的那“一發(fā)”，那就需要調(diào)高這個(gè)需求的優(yōu)先級(jí)。

　　2.2 四象限的處理方式

　　確認(rèn)好現(xiàn)有需求的重要性和緊迫性，可以讓他們排排坐到四象限的格子里去啦!

　　然后，看看該如何去解決這幾類(lèi)問(wèn)題吧：

　　1)第一象限：重要且緊急。首要解決這類(lèi)事情是毋庸質(zhì)疑的了，但需要控制好的是該象限的需求數(shù)量。以你的重要性標(biāo)桿為主，需求提出方的標(biāo)桿為輔，如果本末倒置，就永遠(yuǎn)跳不出這個(gè)坑了。

　　2)第二象限：重要不緊急。對(duì)待這一類(lèi)的需求，不建議立即開(kāi)工。比“立即執(zhí)行”更重要的，是反復(fù)評(píng)估，盡量確保產(chǎn)品方案的嚴(yán)謹(jǐn)性。等時(shí)機(jī)成熟，能拿出一個(gè)盡量完善的方案支持開(kāi)發(fā)，高效完成，避免反復(fù)。

　　3)第三象限：不重要但緊急。這個(gè)類(lèi)型簡(jiǎn)直太經(jīng)常遇到了?！胺凑切∈马樖肿隽税伞薄ⅰ拔覀兒苤庇眠@個(gè)功能，幫個(gè)忙嘛”……這個(gè)時(shí)候千萬(wàn)要把持住!不要隨口答應(yīng)!千萬(wàn)記得，再緊急，它也是不重要，既然不重要，就需要好好評(píng)估。最可怕的是因?yàn)樾枨筇岢龇街?，自己也跟著急，結(jié)果沒(méi)有想清楚就提了開(kāi)發(fā)需求，最后產(chǎn)品方案也不完善、功能又不重要、還浪費(fèi)了開(kāi)發(fā)資源，最后出力不討好。

　　那么如何處理這個(gè)象限的需求呢?第一，和需求提出方對(duì)重要性和緊迫性認(rèn)知的分歧，需要我們做出進(jìn)一步的溝通，以判斷是否仍然需要你的配合，是否可以轉(zhuǎn)移到其他象限。第二，如果對(duì)方確認(rèn)仍需要向你提出需求，那就要考慮該需求和自己的其他項(xiàng)目是否有重疊，如果是可以一起開(kāi)發(fā)支持，那就一并放到其他項(xiàng)目中;第三，如果該需求確認(rèn)需要你配合，又和其他項(xiàng)目無(wú)重疊，又很緊急，那么這時(shí)候需要和需求提出方確認(rèn)下能夠接受的時(shí)間期限，盡量爭(zhēng)取自由度，即便需要臨時(shí)支持，也要給現(xiàn)行的項(xiàng)目足夠的緩沖。

　　4)第四象限：不重要不緊急。遇到這類(lèi)的需求，就不要裝好人了，該推掉就推掉吧。如果對(duì)需求的認(rèn)知有歧義，那么就幫助需求提出方了解為什么是不重要又不緊急?？傊涯愕木Ψ旁谄渌枨笊习?。

　　到這里，相信你那一大麻袋的需求已經(jīng)有一個(gè)清晰的規(guī)劃了。

　　3 反思比忙碌更重要

　　梳理完畢現(xiàn)有的需求并沒(méi)有結(jié)束，比起執(zhí)行，更重要的是反思。為什么會(huì)有這么多需求?為什么會(huì)有這么多重要的、或者不重要的需求?

　　仍然從四個(gè)象限來(lái)看：

　　1)第一象限：重要且緊急。

　　真的有這么多重要且緊急的需求嗎?這一類(lèi)的需求過(guò)多，只有兩種可能：

　　第一種可能是沒(méi)有準(zhǔn)確評(píng)估重要性。A說(shuō)重要就覺(jué)得重要，B說(shuō)重要也覺(jué)得重要，到頭來(lái)就是全都很重要。假設(shè)產(chǎn)品是一條船，產(chǎn)品經(jīng)理是船長(zhǎng)，每一個(gè)需求都是你裝卸貨物的碼頭，而產(chǎn)品的發(fā)展是你的航線。每一次停留，有可能讓你的船更堅(jiān)固、儲(chǔ)備更足，也可能讓你的船消耗儲(chǔ)備、一無(wú)所獲，而最糟糕的境地，則是你癡迷于一個(gè)個(gè)碼頭，最終卻失去了到達(dá)終點(diǎn)的能力和方向。

　　第二種可能，是基礎(chǔ)沒(méi)有打好，才會(huì)有那么多緊急的事。以社交產(chǎn)品為例，根據(jù)節(jié)日策劃活動(dòng)、根據(jù)熱點(diǎn)事件炒熱社區(qū)話題、根據(jù)客戶需求訂制頁(yè)面，這些都會(huì)成為重要且緊急的事的話，只能說(shuō)明你的產(chǎn)品沒(méi)有做好專(zhuān)題運(yùn)營(yíng)的功能?；A(chǔ)功能缺乏規(guī)劃落實(shí)，才會(huì)導(dǎo)致每一個(gè)可以用基礎(chǔ)功能滿足的需求，都變得重要且緊急。

　　2)第二象限：重要不緊急。

　　進(jìn)入到第二象限的這些需求，往往才是對(duì)產(chǎn)品本身最重要的需求。同時(shí)，這一部分需求做好，可以有效減少其他象限的需求。工作中常犯的錯(cuò)誤是兩種極端，一種是因?yàn)椴痪o急一拖再拖，另一種則是因?yàn)橹匾?，沒(méi)有想清楚就著急落地。比較合理的處理方式是，針對(duì)這類(lèi)型的需求樹(shù)立一個(gè)落實(shí)的周期。假設(shè)我們?cè)O(shè)定了一個(gè)月，如果有第一象限的需求進(jìn)入，可以暫時(shí)調(diào)整優(yōu)先級(jí)，暫停的這段時(shí)間里，一定要不斷完善需求本身的嚴(yán)謹(jǐn)度和可行;如果一個(gè)月的期限將近，則必須協(xié)調(diào)資源落實(shí)，畢竟該象限的需求保證了產(chǎn)品自身的功能和品質(zhì)。

　　3)第三象限：不重要但緊急。

　　這類(lèi)的需求太多，會(huì)讓人失去對(duì)產(chǎn)品的主動(dòng)，更是對(duì)資源的極大浪費(fèi)。那么如何能盡量避免這類(lèi)的需求?與時(shí)間管理不同，該象限的需求大多不是自發(fā)，而是他人發(fā)起的，起因往往是雙發(fā)的出發(fā)點(diǎn)和利益點(diǎn)不同。為了避免這類(lèi)棘手的問(wèn)題，平時(shí)就要樹(shù)立好自己的工作風(fēng)格和職業(yè)原則，哪些可以做，哪些絕不可以做，亮出底線，即便評(píng)估后真的覺(jué)得不能做，也有理有據(jù)。另外，如果不能幫對(duì)方實(shí)現(xiàn)需求，也可以幫對(duì)方想出其他的解決方式。如果同一個(gè)需求，他認(rèn)為很重要而你認(rèn)為不重要，那么說(shuō)明你們的利益相關(guān)性較弱，必定有利益相關(guān)性較強(qiáng)的第三方可以選擇?？傊?，不要讓這部分需求侵蝕掉你的資源和精力。

　　4)第四象限：不重要不緊急。

　　在工作中真的有需求會(huì)進(jìn)入到這一象限嗎?如果你一時(shí)猶豫沒(méi)好意思回絕，那請(qǐng)培養(yǎng)自己的果敢;如果你對(duì)需求做錯(cuò)了評(píng)估，那請(qǐng)?zhí)嵘约旱膶?zhuān)業(yè)度;如果你三心二意輕易承諾，那請(qǐng)校正工作態(tài)度和責(zé)任心。總之，時(shí)間浪費(fèi)在第三象限就很可怕了，不要墮落到第四象限了。

　　?或許還沒(méi)有結(jié)束

　　當(dāng)然，用了這些方法你也未必能把所有需求規(guī)劃得當(dāng)，現(xiàn)實(shí)里總有那些坑爹的需求等你掉坑，讓你恨不得把它們?nèi)可辖粐?guó)。但方法的好處在于，當(dāng)你面對(duì)堆積如山的需求，不再抓狂，分得清哪些可以做，哪些不能做，哪些是坑，就已經(jīng)成功一半了。我這寥寥的幾千字，就算沒(méi)有白費(fèi)。

　　如果你有更好的招數(shù)，可以告訴我;

　　如果你真的要我1周內(nèi)處理1000個(gè)需求，我只能說(shuō)：

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