注：本文文章來自微信賬號(hào)“禹媚的傳媒互聯(lián)網(wǎng)研究”，原文標(biāo)題為《理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感：評(píng)阿里入股蘇寧》，虎嗅編輯。

　　理想很豐滿—— 一場(chǎng)看似各取所需的完美聯(lián)姻

　　1、阿里：我的線下大后方交給你

　　蘇寧有完善、可控的倉儲(chǔ)物流服務(wù)和線下網(wǎng)點(diǎn)。截至目前，蘇寧物流擁有452萬平方米倉儲(chǔ)面積，4個(gè)航空樞紐、12個(gè)自動(dòng)化分揀中心、660個(gè)城市配送中心、10000個(gè)快遞點(diǎn)，未來蘇寧物流將成為菜鳥網(wǎng)絡(luò)的合作伙伴，目標(biāo)基本覆蓋全國所有2800個(gè)區(qū)縣。蘇寧云商輻射全國的1600多家線下門店、3000多家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、5000個(gè)加盟服務(wù)商以及下沉到四五線城市的服務(wù)站將與阿里巴巴強(qiáng)大的線上體系實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。

　　2、蘇寧：互聯(lián)網(wǎng)你帶我飛

　　從蘇寧電器改名蘇寧云商以來，其互聯(lián)網(wǎng)化變革程度一直不徹底、效果不彰(對(duì)比老對(duì)手京東，蘇寧不僅線上收入占比低，13、14年僅20%，其2014年線上線下主營業(yè)務(wù)總收入1086億元更被京東主營業(yè)務(wù)收入1150億元超過)，阿里的注入將解決蘇寧線上流量獲取短板，并帶來純正的互聯(lián)網(wǎng)基因，加速蘇寧完成長達(dá)六年的互聯(lián)網(wǎng)改造歷程

　　3、在一起，更多的想象空間

　　不僅僅是電商和供應(yīng)鏈，還包括如蘇寧PPTV和阿里娛樂、合一集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈打通，蘇寧線下門店和銀泰商業(yè)的結(jié)合等。

　　圖1：蘇寧投資布局

　　現(xiàn)實(shí)很骨感—— 并不門當(dāng)戶對(duì)，極易貌合神離

　　然而現(xiàn)實(shí)并沒有想象中完美，不論是阿里向下補(bǔ)供應(yīng)鏈，還是蘇寧向上補(bǔ)互聯(lián)網(wǎng)，都是因?yàn)閮蓚€(gè)巨頭曾經(jīng)在這里跌倒(阿里的菜鳥網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)緩慢，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型正面臨越來越激烈的左右互博)，如今試圖依靠股權(quán)的聯(lián)盟，形成“兩人三足”局面，到底能不能跑過別人的兩條腿，最關(guān)鍵的是整合的能力。

　　1、我想要的你給不了

　　兩家理想中的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，背后是對(duì)京東模式的認(rèn)可。阿里+蘇寧，線上平臺(tái)+線下倉儲(chǔ)物流打通，正是京東自營的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)鏈要素，這是阿里對(duì)京東模式的認(rèn)可。而縱觀京東模式的核心，是一體化的大供應(yīng)鏈模式，比拼的不是線下門店和倉儲(chǔ)配送中心的多寡，而是運(yùn)營成本和效率。

　　線下運(yùn)營端，蘇寧自身尚在痛苦的探索中。自營B2C方面，蘇寧的戰(zhàn)略一直在搖擺，對(duì)內(nèi)未能徹底理順線下線下兩條業(yè)務(wù)線，對(duì)外市場(chǎng)份額不斷萎縮，物流覆蓋、運(yùn)作效率均落后于京東，而且成本也高于京東。而蘇寧可以從阿里處獲得的“互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營能力”，最真金白銀的是線上流量。然而如果流量可以解決問題，那當(dāng)年的流量王騰訊又何必將拍拍嫁給京東?再者，即使比拼流量，在移動(dòng)為王的時(shí)代，微信+京東的流量也是阿里+蘇寧所不能比的。

　　總結(jié)而言，阿里解決不了蘇寧的困境;蘇寧對(duì)阿里的短板也缺乏支撐。相比之下，我們更看好京東和永輝超市之間的合作。永輝超市在生鮮有豐富經(jīng)驗(yàn)和成熟體系，正好補(bǔ)足京東的短板;而永輝則可以利用京東強(qiáng)大的物流和線上能力，雙方互補(bǔ)性極強(qiáng)。

　　2、勢(shì)均力敵的股權(quán)結(jié)構(gòu)，婚后誰說了算?

　　貼身肉搏的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，從來沒有哥倆好的平起平坐、一起向前，只有絕對(duì)控制下的堅(jiān)定戰(zhàn)略與快速執(zhí)行。不論是優(yōu)酷、土豆的合并，還是58同城、趕集的結(jié)合，最終的結(jié)果都是一方管理層的放權(quán)。而此次蘇寧增發(fā)完成后，張近東自身及控股子公司合計(jì)持股比例24.3%，淘寶中國持股比例19.99%，分列第一、第二大股東，兩者股權(quán)比例相差不足5個(gè)點(diǎn)。如果長期保持以上的股權(quán)結(jié)構(gòu)，雙方無法進(jìn)行深度整合、很難產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。而回望前塵，在阿里入股銀泰后，銀泰創(chuàng)始人沈國軍于今年8月初進(jìn)行了減持和股權(quán)分散，終于使得阿里成為銀泰單一大股東。

　　圖2：蘇寧定增完成后股權(quán)結(jié)構(gòu)

　　即使阿里真得通過后續(xù)股權(quán)運(yùn)作獲得蘇寧絕對(duì)控股地位，但從阿里巴巴過往投資的記錄來看，其整合能力和效果缺乏說服力。阿里巴巴有許多成功的收購和投資，例如入股UC瀏覽器、美團(tuán)、陌陌，但這些成功更多是因?yàn)楸煌顿Y者自身的能力，與阿里巴巴自身缺乏化學(xué)反應(yīng);而阿里投資的微博、優(yōu)土集團(tuán)、高德地圖、日日順、銀泰商業(yè)，既未在阿里帝國中扮演重要的角色，也未給被投資者帶來戰(zhàn)略升級(jí)。當(dāng)然，如果考慮這些投資之后阿里的市值、銀泰的市值，以及將要復(fù)牌的蘇寧的市值，則是另外一個(gè)不同的故事。

　　圖3：阿里外延投資總結(jié)

　　3、內(nèi)有隱憂，外有強(qiáng)敵

　　不算門當(dāng)戶對(duì)，文化的沖突近在眼前。眾所周知，阿里巴巴通過多年的發(fā)展形成了特征鮮明、風(fēng)格強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，而此次面對(duì)的，是蘇寧云商1.3萬名非互聯(lián)網(wǎng)基因的團(tuán)隊(duì)，是基于傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)搭建的金字塔式管理架構(gòu)。對(duì)如此規(guī)模的員工進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)改造，在中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上也沒有成功先例，雙方整合的難度可想而知。

　　在互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)場(chǎng)上，沒有足夠地時(shí)間安享蜜月，相互調(diào)和。從外部看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必然會(huì)在雙方的調(diào)整期持續(xù)發(fā)動(dòng)攻擊，引起相當(dāng)程度的干擾。調(diào)整期，供應(yīng)商體系、渠道體系、組織架構(gòu)、員工政策等等都不可避免發(fā)生動(dòng)蕩，這種動(dòng)蕩很容易因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊而加劇。畢竟，在雙方整合路途上，我們已經(jīng)看到京東、騰訊、百度等巨頭等在前方。

　　這次聯(lián)姻，相信蜜月期中，資本市場(chǎng)會(huì)奉上紅包;而最終的結(jié)局，也讓我們靜待時(shí)間的驗(yàn)證。