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再見(jiàn)了!總監(jiān)、總裁們,準(zhǔn)備失業(yè)吧!

作者:龍鼎網(wǎng)絡(luò)發(fā)布時(shí)間:2015-08-18 18:24:04瀏覽次數(shù):15386文章出處:晉城自適應(yīng)網(wǎng)站制作

 

  1997年以前,管理理論界是通用電氣公司總裁兼CEO杰克·韋爾奇的天下,他崇尚“末位淘汰制”。韋爾奇把團(tuán)隊(duì)內(nèi)人員按2/7/1的比例分為三個(gè)層次。最優(yōu)的20%人士得到晉升和提薪,70%的人給予培訓(xùn)和鼓勵(lì),讓他們上升至最優(yōu)秀20%的人當(dāng)中,最差的10%員工走人,絕不把時(shí)間和精力耗在這10%的人身上,這3個(gè)層次始終都是保持動(dòng)態(tài),隨時(shí)更換人員。

  這就是1997年以前的管理理論主流,在那之后,喬布斯回歸蘋果,他說(shuō)的兩句話和做的一件事,影響了后來(lái)的各種思維、思潮和管理方法。喬布斯的兩句話是“think different(不同凡想)”與“要么杰作、要么狗屎”,他做的那件事:將Mac變成了半透明狀。今天我們講各種互聯(lián)網(wǎng)思維,用think different來(lái)詮釋,概莫能外;今天我們猜想人類的思維正在透明化,引子不過(guò)那個(gè)半透明的Mac;今天引流潮流的企業(yè)如facebook、小米等在選才、用人的標(biāo)準(zhǔn)和方法上極速趨向二維化:要么杰作,要么狗屎,不杰出必須走人。扎克伯格說(shuō):一名優(yōu)秀的工程師能夠抵得上100個(gè)普通工程師!

  2013年中,據(jù)說(shuō)雷軍給光景不好的凡客開(kāi)了藥方:去管理層,陳年也不叫總裁了,就叫創(chuàng)始人,公司內(nèi)部以后也不安排什么副總、助理總裁了;去KPI,讓各事業(yè)部專心做好產(chǎn)品;去貪婪,產(chǎn)品沒(méi)必要做多。藥方背后的邏輯大家都懂:時(shí)代的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。盯住典型用戶的核心需求,死磕,實(shí)現(xiàn)良好用戶體驗(yàn),然后借由互聯(lián)網(wǎng)的傳播,那些剩下的、所謂非典型用戶也竟然迅速的被影響為典型用戶,其過(guò)程宛如病毒傳播,最后取得的成績(jī),令人炫目。

  麥當(dāng)勞今年宣布其首席營(yíng)運(yùn)官(COO)Tim Fenton將在10月份退休,并宣布不會(huì)再任命新的COO,徹底取消了這個(gè)職位?!渡虡I(yè)周刊》的報(bào)道稱,2012年只有38%的財(cái)富500強(qiáng)公司設(shè)有COO位置,而2000年這個(gè)比例是48%。去COO,去管理層,追求扁平化……

  無(wú)獨(dú)有偶,海爾張瑞敏也屢屢提出“管理無(wú)邊界,企業(yè)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)”。華為任正非呼喊讓“一線呼喚炮火”,有的老師建議“干掉中層”,都在用不同的語(yǔ)言講同一件事情。

  移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理何去何從?

  1、傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)中,中層的作用主要是上傳下達(dá):即向下級(jí)傳達(dá)上級(jí)的指令并監(jiān)督執(zhí)行,同時(shí)向上級(jí)反饋來(lái)自下一級(jí)的信息,其次才是人才培養(yǎng)和企業(yè)文化傳遞。但這部分工作將伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展和管理工具的廣泛運(yùn)用而逐漸被取代。

  2、傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)象朝鮮人民軍,兵種清晰,層級(jí)分明,基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元以旅/團(tuán)為主;而創(chuàng)新公司組織架構(gòu)象美軍,由于信息技術(shù)發(fā)達(dá),基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元超級(jí)扁平化,以特種部隊(duì)(介于排和連的編制)為主,縱觀美軍最近幾年的行動(dòng),無(wú)論是抓薩達(dá)姆,還是刺殺本拉登,都是由五角大樓直接指揮特種部隊(duì)完成的。

  3、也就是說(shuō),基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新公司老板本人必須要充當(dāng)“五角大樓”的角色,而中層應(yīng)該從一個(gè)純管理者變成特種部隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。傳統(tǒng)商業(yè)模式由于足夠成熟,老板一個(gè)月真正重大決策不會(huì)超過(guò)三次,但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司,由于變化快,現(xiàn)場(chǎng)管理和臨機(jī)決斷的事宜太多,所以必須縮短決策半徑,必須扁平化。

  小米副總裁有句誅心的話:當(dāng)年我們誤入歧途,都抓管理去了???jī)效主義失效索尼已申請(qǐng)破產(chǎn)了,其常務(wù)副總說(shuō):績(jī)效主義毀了索尼!因?qū)嵭锌?jī)效主義,職工逐漸失去工作熱情……公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī),花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現(xiàn)了本末倒置的傾向。至于小米“毀三觀”的管理文化更是把“去管理化”做到了極致:沒(méi)有KPI;沒(méi)有管理層,超級(jí)扁平化;第三,沒(méi)有組織架構(gòu),不開(kāi)會(huì)。沒(méi)有績(jī)效管理,沒(méi)有級(jí)別體系,沒(méi)有“員工活動(dòng)”,沒(méi)有“內(nèi)部溝通”,沒(méi)有“內(nèi)部培訓(xùn)”,沒(méi)有“企業(yè)文化”。

  如果你說(shuō)這是個(gè)例,那么在韓國(guó)Kakao Talk辦公區(qū)中,同樣的組織變革在進(jìn)行,在Kakao這個(gè)擁有500多名員工的公司中,自上而下只有CEO、部長(zhǎng)(職能部門負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目組組長(zhǎng))、組員三個(gè)級(jí)別。在傳統(tǒng)的韓國(guó)公司中如果一名工作多年的員工在晉升部長(zhǎng)后重新被降職為主任,通常是一種變相開(kāi)除的行為,此外新員工在短時(shí)間內(nèi)升職也是不被允許的,而在Kakao,員工們已經(jīng)習(xí)慣了這種職能變換,特別是技術(shù)和產(chǎn)品部門,甚至沒(méi)有固定的組織架構(gòu)。通常一個(gè)新的項(xiàng)目組成立時(shí),過(guò)往的組長(zhǎng)可能會(huì)因?yàn)橐恍┘夹g(shù)特點(diǎn)而重新充當(dāng)組員的角色,而那個(gè)提出新產(chǎn)品理念的人則會(huì)被任命為組長(zhǎng),沒(méi)人會(huì)對(duì)此有所芥蒂。所有的員工都用英文名字互相稱呼,譬如大家都直接稱呼創(chuàng)始人金范秀叫做Brian,此外即便是新員工,如果有好的建議和意見(jiàn)都可以直接向社長(zhǎng)或是CEO表達(dá),而在傳統(tǒng)的韓國(guó)企業(yè)中這必須經(jīng)過(guò)層層匯報(bào)才可以實(shí)現(xiàn),跨級(jí)匯報(bào)甚至?xí)灰暈槠髽I(yè)的一條紅線。

  沿著這條不歸路推演下去,商業(yè)組織既然有可能三層化,那么也就有可能兩層化,如果兩層化,那么管理者必然被leader(領(lǐng)導(dǎo)者)取代,如果管理者被取代,那么新生的領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)具備管理和執(zhí)行的能力。而創(chuàng)業(yè)家,創(chuàng)新者需要做的僅僅是:讓業(yè)務(wù)管理來(lái)驅(qū)動(dòng)員工管理;管理外部化“透明化”(讓用戶廣泛參與);游戲化管理(人人都是游戲的一分子)。

  好吧,這個(gè)時(shí)代你擁有了更大的能量和權(quán)力,你知道,打造一個(gè)偉大的公司的,你只需要55個(gè)人就夠了(WhatsApp的55人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造市值190億美金的價(jià)值)。

  最后再免費(fèi)送你一句話:營(yíng)銷很重要,商業(yè)模式比營(yíng)銷重要,產(chǎn)品比商業(yè)模式更重要,但牛B的頂尖人物才是最重要的!

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