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irbnb創(chuàng)始人屌絲逆襲的故事:連父母都認(rèn)為他畢業(yè)后只能去

作者:龍鼎網(wǎng)絡(luò)發(fā)布時(shí)間:2015-12-01 18:31:50瀏覽次數(shù):15386文章出處:晉城自適應(yīng)網(wǎng)站制作

irbnb創(chuàng)始人屌絲逆襲的故事:連父母都認(rèn)為他畢業(yè)后只能去賣保險(xiǎn)#

  這節(jié)課個(gè)人覺得很精彩,整理出來,供大家學(xué)習(xí)。Brian講Airbnb的屌絲逆襲的成長故事,用平凡人的語言描述真實(shí)場景,提到初期窘迫,設(shè)計(jì)思想,企業(yè)文化,政府關(guān)系,巴黎恐怖襲擊。

  Reid Hoffman(LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人) 對話 Brian Chesky(Airbnb的創(chuàng)始人和CEO)

  Reid Hoffman(R):談?wù)凙irbnb的早期故事,你怎么想到這個(gè)idea和成立的故事?

  Brian Chesky(B):很多人認(rèn)為Airbnb是個(gè)最爛的但還能成功的主意。在Airbnb之前我就跟很多技術(shù)宅男創(chuàng)業(yè)者不同,因?yàn)槲胰チ_德島設(shè)計(jì)學(xué)院學(xué)習(xí)過工業(yè)設(shè)計(jì)。

  長大后,我從沒想過當(dāng)企業(yè)家,事實(shí)上我從未聽過誰當(dāng)企業(yè)家。我離創(chuàng)業(yè)最近的就知道我老家Bob of Bob 比薩店。我父母都是社會工作者,當(dāng)我告訴他們我去的藝術(shù)學(xué)校,他們認(rèn)為我肯定回老家。我父母總說要是我得到一份工作,那肯定是賣醫(yī)療保險(xiǎn)的。

  去了羅德藝術(shù)學(xué)院對我影響很大。我之前被教導(dǎo)就是如何向前看,做一些常規(guī)的事。要是越界做事會請去教導(dǎo)主任辦公室喝茶。但在這個(gè)學(xué)校,他們告訴你因?yàn)槟闶窃O(shè)計(jì)師,你可以改變事情,這樣我可以走出來,做一些我想要的任何改變。

  (Brian, Nate, Joe -- Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人畫像 by 蘋果姐姐)

  畢業(yè)后,我得到一份工作。我的一個(gè)逗比好朋友Joe(上圖右)苦口婆心勸我放下工作去舊金山創(chuàng)業(yè)。世界這么大,我們想去看看。也不知道做啥,但就是想去做點(diǎn)什么。我告訴室友我準(zhǔn)備走了,整個(gè)人都不好了。

  那時(shí)我就1000刀的銀行存款,當(dāng)我2007年到舊金山市,得知租房要1200刀,沒錢付房租就已經(jīng)破產(chǎn)了。同時(shí),當(dāng)時(shí)有個(gè)國際設(shè)計(jì)大會,而周邊的酒店早就搶光了。我們就想這些設(shè)計(jì)師來開會總要找地方住——我們又沒錢——如果我們創(chuàng)造一個(gè)“床+早餐”,就為了設(shè)計(jì)大會的。但問題是我們壓根沒有床:只有3個(gè)充氣床。這就命名為“空氣床+早餐”,我們第一個(gè)網(wǎng)站就是airbedandbreakfast.com. 最后就用這個(gè)方式出租給了3人并且認(rèn)為是個(gè)很酷很有趣的方法去賺錢。當(dāng)這三個(gè)人跟我們住的時(shí)候,我意識到友情,以前要多年才能產(chǎn)生現(xiàn)在因?yàn)樽≡谀慵揖涂梢詭滋熳龅?We are 伐木累)。

  (初期網(wǎng)站)

  你在現(xiàn)實(shí)生活中不會這么快了解一個(gè)人,建立牢固感情得很長時(shí)間。有個(gè)賓客后來還邀請我去參加他的婚禮,因?yàn)槟谴温眯懈淖兞怂娜松鷼v程。我們并沒有認(rèn)為這種“空氣床+早餐”能做大。后來還做了另一個(gè)產(chǎn)品:尋找室友的工具。我們在上面花了4個(gè)月,后來發(fā)現(xiàn)roommates.com是什么鬼?它已經(jīng)做了這個(gè)服務(wù),我的內(nèi)心幾乎是崩潰的,又白白浪費(fèi)了多少時(shí)間。

  當(dāng)我圣誕節(jié)回家時(shí)候,我父母圍觀我干啥:我不想說我沒工作,就說是企業(yè)家。這時(shí)我發(fā)現(xiàn)作為企業(yè)家和失業(yè)就是叫法不同而已。我就告訴他們“空氣床+早餐”,當(dāng)更深入思考這個(gè)idea之后,我決定回頭去做這件事。我們?yōu)榱薙XSW 2008大會準(zhǔn)備了空氣床。而在整個(gè)SXSW中有兩個(gè)顧客,我就是其中之一,也是醉了。

  (Airbnb的成長歷程)

  Reid Hoffman:我到現(xiàn)在才知道你還做了室友搜索產(chǎn)品,在我1997年創(chuàng)建的第一個(gè)公司socialnete中,也有類似功能。

  Brian Chesky:搞笑的是當(dāng)時(shí)我不認(rèn)為“空氣床+早餐”能做大。我們認(rèn)為這僅僅可以來付房租直到想到其他可以做大的。我學(xué)到的是,偉大的Idea一開始聽起來很傻。我總是聽說如果你的主意有任何好的,你去分享都沒問題,因?yàn)榇蠹叶己鲆暳恕:芏鄆dea來自于你解決你自己的問題,不是改變?nèi)松哪欠N,但可能最后變成改變?nèi)松?/p>

  Reid Hoffman:你能分享早期上線后,你怎保持前進(jìn)的?

  Brian Chesky:其實(shí)我們上線很多次的,如果你上線也沒人關(guān)注,你可以再上一次。當(dāng)時(shí)就經(jīng)歷好幾次。

  第一次是設(shè)計(jì)大會上,就3個(gè)人用了“空氣床+早餐”,我們上了第二次沒人注意,然后在SXSW大會上了第三次。這次沒有任何支付系統(tǒng),你必須睡在氣墊床上,我們要求房主提供空氣床,你還不能躺在真實(shí)床上。當(dāng)時(shí)遇到一個(gè)在倫敦的顧客有這樣需求,但他不是為了參會,為什么必須為會議提供呢?還有人需要訂一個(gè)真實(shí)的床:為什么一定要是空氣床?我們最終把這兩個(gè)約束取消。

  另一個(gè)我們不一樣看待的是支付:希望顧客能夠直接預(yù)訂和通過我們付款給房東。我們可能是第一個(gè)這么做的。我們看看eBay和Etsy,他們都做的比我們早,但他們都是需要通過Paypal來付費(fèi)。

  嘗試自己做支付這個(gè)瘋狂想法嚇到我們。讓大家直接向他人支付并建立人人之間的信用系統(tǒng),這太腦殘了但必須要做。在2008年夏天,我們完成了Airbnb的第一個(gè)版本,讓你去訂其他人的家:也、在3次點(diǎn)擊內(nèi)。我們從喬爺爺創(chuàng)造iPod獲取靈感——設(shè)計(jì)一首歌的操作只有三次點(diǎn)擊。我們設(shè)計(jì)Airbnb的三次點(diǎn)擊去得到付費(fèi)的預(yù)訂。我們網(wǎng)站的主頁,搜索,評價(jià)和支付——大多數(shù)核心功能現(xiàn)在還是。這次產(chǎn)品發(fā)布后,我們被引薦了15個(gè)天使投資,希望融15萬美金作為150萬的估值。結(jié)果太坑爹了,七個(gè)投資人從來沒答復(fù),8個(gè)答了,其中四個(gè)說,不符合他們的主題,一個(gè)說不喜歡這個(gè)市場,還有三個(gè)留下來。

  (Airbnb創(chuàng)始人自曝:當(dāng)年我們是如何被投資人拒絕的)

  其中一個(gè)Mike Maples,我們上線后信心爆棚,決定不需要準(zhǔn)備PPT,就給他看網(wǎng)站。但我們圖樣圖森破了,那天上了Techcrunch就把整個(gè)網(wǎng)站搞掛了。真是人艱不拆,在路演中既沒PPT,網(wǎng)站又掛了,等了一個(gè)小時(shí)非常尷尬,最后投資人就說呵呵了。這是我學(xué)到的總要準(zhǔn)備個(gè)PPT以防萬一。

  我們創(chuàng)建公司的時(shí)候把信用卡放在手邊,當(dāng)時(shí)Joe和我總共有3w的信用額度。這時(shí)候希望渺茫,總有個(gè)巨大挑戰(zhàn)在前面,雞跟蛋的問題,我們怎么去同時(shí)獲取房東和租客。還有額外問題,不能就在一個(gè)城市。我們知道需要一些媒體報(bào)道才能同時(shí)得到房東和租客。希望通過一些重大事件,比如 Democratic National Committee (DNC),在2008年有8萬人要來,而在丹佛總共才27000個(gè)房間,我們看中這是個(gè)巨大機(jī)會。

  我們聯(lián)系了CNN,NYT,告訴他們Airbnb做的事,他們回答“絕對不可能,人們不愿意睡在別人的床上”,我們聯(lián)系當(dāng)?shù)貓?bào)紙他們也被忽略了。我們對他們宣傳絕望了,就開始找本地的小博客。我們做的思路是,人們可以Google DNC,就看到一個(gè)關(guān)于我們的故事,本地的報(bào)紙報(bào)道博客怎么說的,國家報(bào)紙報(bào)道當(dāng)?shù)貓?bào)紙?jiān)趺凑f的。我們喜大普奔在DNC中終于有了80個(gè)預(yù)訂。然并卵,DNC之后就沒生意了,我們才進(jìn)入一年,負(fù)債累累,每個(gè)投資人都說不,上線了3次,有報(bào)道,卻很迷茫。當(dāng)時(shí)真是感覺不會再愛了。

  在一個(gè)絕望的深夜,我們想如果空氣床不行的話,或許可以賣早餐。我們在想出總統(tǒng)選舉主題的麥片,說服生產(chǎn)商去為我們做麥片。因?yàn)闆]錢付他們,他說可以根據(jù)銷售來提成。我們打包了1000個(gè)麥片,編上號,以40刀一盒去賣,最后賣了價(jià)值30000刀的麥片,這是為什么我們把“成為一個(gè)麥片企業(yè)家”口號的來源。

  2008年11月我們快放棄治療了,就是沒辦法成功或者少了些天賦,我們想靜靜。有人建議我們?nèi)Combinator,我說“但我們已經(jīng)上線了啊”,他們回答“天了嚕,你們都快死了,申請YC也是救命稻草啊”。 然后就遇到Paul Graham,他覺得這個(gè)主意太差了,他說“哪個(gè)蛋疼會睡空氣床嗎,他們腦子進(jìn)水了嗎?”我告訴他麥片的故事,他告訴我們“如果你們能說服人去買麥片,你們可以說服人們?nèi)プ饪諝獯病薄KX得我們是創(chuàng)業(yè)公司的打不死的小強(qiáng)(cockroaches),為了生存可以做一切。

  Reid Hoffman:什么改變了你們公司命運(yùn)?

  B:YC有兩件事情幫助了我們很多

  1、YC為我們建立一種為Airbnb全力以赴共存亡的方式,之前我們總是有其他事情要做,生活是創(chuàng)業(yè)的敵人。PG總是說創(chuàng)業(yè)公司不是死了而是凋謝。我們住在一起,8點(diǎn)起床,12點(diǎn)睡覺,當(dāng)中都是工作,沒有其他的!我們做了整整四個(gè)月,全身心放在Airbnb上。

  2 、PG給我們路線很多指導(dǎo)。最重要建議就是有100人愛我們 好過 100w人喜歡我們。 硅谷問題是當(dāng)你做App你總是期望App病毒增長去達(dá)到百萬級用戶。這是不好的想法,最好時(shí)一開始讓100人愛上它。沒有辦法讓100萬人在Airbnb上,但我們可以做到100人熱愛我們。這是我們準(zhǔn)備去做非擴(kuò)張的事情。讓100人愛上你也很難的,讓人去喜歡你很容易。

  在YC,我們從山景城到紐約,去見每一個(gè)房主。我們住在每一個(gè)房主家并寫上第一個(gè)評論。我們還幫他們拍照片因?yàn)槟菚r(shí)候iPhone沒出來,很難將照片傳到電腦中。我們問房東“如果有個(gè)按鈕,你點(diǎn)了一個(gè)攝影師就上門來拍照片?怎么樣?”房主都愛這個(gè)主意,于是我從朋友那借了照相機(jī)。房主看到創(chuàng)始人還是攝影師都嚇尿了,但說明我們很走心呢。如果你能讓一個(gè)人愛上你,可以一個(gè)接一個(gè)地來,關(guān)鍵是怎么擴(kuò)張。從100人熱愛到讓100萬人從喜歡到熱愛。

  在YC的最后,PG告訴我們必須要盈利,因?yàn)?009年紅杉資本發(fā)布一個(gè)“好日子不多”(cash is king)的演講,警告經(jīng)濟(jì)危機(jī)對風(fēng)險(xiǎn)投資市場的影響。PG 警告說在DEMO day也許就沒有投資人,你能想象嗎?我和我的小伙伴都驚呆了。。。我們需要延遲或者對盈利要有計(jì)劃,這樣就不需要融資了。我們最后還是足夠幸運(yùn)從紅杉拿到60萬美金的融資。

  (郵件營銷,Craigslist集成工具)

  Reid Hoffman:當(dāng)你們在紐約做的不錯(cuò)時(shí)候,怎么轉(zhuǎn)移到其他城市的?

  B:每個(gè)人總喜歡說網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),當(dāng)我們房主是紐約的,但顧客來自全世界,這跟其他的市場不同,比如Uber就是供需來自同一個(gè)城市。紐約的顧客回去后可以變成房主,然后遍布全世界。事件和PR是我們早期宣傳的動(dòng)力:DNC,總統(tǒng)就任,音樂節(jié),世界杯,奧運(yùn)會。我們也做了一次點(diǎn)擊就發(fā)布的 Craigslist集成,房東可以發(fā)布他們的列表到Craigslist可以方便擴(kuò)散。

  我們使用Google廣告但主要靠口頭傳播和PR。我們沒有聯(lián)系很多合作伙伴商。作為創(chuàng)業(yè)公司,合作伙伴可能因?yàn)樘鄺l文而不理你。我們發(fā)現(xiàn)在媒體上主意越荒謬,故事越有傳播性。我們?nèi)バ碌某鞘?,去花時(shí)間在教育新房主,定期組織聚會去催生市場。在舊金山,見創(chuàng)始人沒什么稀奇,但在小城市,大多數(shù)人從沒見過他們使用的產(chǎn)品的創(chuàng)始人,這是非常新鮮的。我去很多城市旅行,我們的房主非常興奮的見我們并告訴他們的朋友。我們跟蹤了一些數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們面對面見我們,活躍度更高??傊褪谴罱ㄒ粋€(gè)社區(qū)。

  Reid Hoffman:這是個(gè)很好的啟動(dòng)故事,那Airbnb有什么獨(dú)特的地方呢?舉例子,Aibnb注重設(shè)計(jì),有7星的設(shè)計(jì)理論?

  B:顧客目前的評分體系是5分。但5分的話你就是非常難才到4分。到達(dá)5分僅僅是足夠好,我們希望打造一個(gè)產(chǎn)品你是如此熱愛還告訴別人。旅行有這個(gè)潛力去改變你的人生,我遇到旅行中的人確實(shí)改變我。在Airbnb,有顧客聯(lián)系公司并要求6星加入到評分體系。下面是我們想到的超越5分的有錢任性方案:

  5分服務(wù), 你離開機(jī)場,去Airbnb,你的房主在家等你開門。比這差一點(diǎn),比如房東遲到了(4星),最差1星就是永不出現(xiàn)。

  6星服務(wù),上面所有+你的房東去機(jī)場接你。

  7星服務(wù),上面所有+豪華轎車在機(jī)場等你,里面早就準(zhǔn)備好你最愛的薯片和椰汁。

  8星服務(wù),當(dāng)你到達(dá)機(jī)場,有個(gè)盛大游行迎接你的到來。

  9星服務(wù),當(dāng)你跨下飛機(jī)懸梯,有5000個(gè)尖叫粉絲舉著你的牌子恭候你的到來。這稱之 甲殼蟲之來訪逼格。

  10星服務(wù) , 我可以往上到30星,10星意味著當(dāng)你到來時(shí),一輛印著你名字的特斯拉等候你。而司機(jī)是Elon Musk(上圖),Elon哥帶你裝B帶你飛:)

  這是夸張描述的,但意思是你需要找到100個(gè)熱愛你產(chǎn)品的人。5星是人們期待的。對于熱愛你的人,你需要做比他們期待更多的。我們經(jīng)常去模擬這些場景,當(dāng)你到達(dá)10個(gè)星,6星就不再恐怖了。這種練習(xí)可以經(jīng)常在公司做。比如我們對面試體驗(yàn)做了故事場景的編排,想到如何做到7星體驗(yàn)。

  Reid Hoffman:7星服務(wù)確實(shí)挺有趣的,并且不僅僅是網(wǎng)站或者App,你是討論整個(gè)體驗(yàn)?

  B:產(chǎn)品就是你顧客購買的。你的產(chǎn)品可以是個(gè)App,但我們顧客來說可能是要買房子。他們不僅僅是買house,而是說在新城市中的全部體驗(yàn)。我認(rèn)為這是O2O的生意,也是互聯(lián)網(wǎng)的下一波?;ヂ?lián)網(wǎng)開始把東西放到線上,在把東西連接起來,這樣互聯(lián)網(wǎng)回歸到真實(shí)世界。當(dāng)我們講Airbnb體驗(yàn),就畫出全部體驗(yàn)的每一格,不僅僅是產(chǎn)品的線上部分。

  (著名的蘑菇會議室)

  (原來的樣子)

  Reid Hoffman:Airbnb也把design thinking應(yīng)用到文化甚至辦公室中,你怎么解讀?

  B:我把自己當(dāng)成設(shè)計(jì)者。喬布斯說過“設(shè)計(jì)是不僅外表看起來是,感覺上是,而且工作時(shí)候也要是?!蹦憧梢哉J(rèn)為一切都是設(shè)計(jì)的。你可以設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品,一個(gè)公司,一個(gè)組織,一幢樓。當(dāng)你意識到你可以設(shè)計(jì)一切,你可以跳出盒子思考,你來重新發(fā)明一切。

  (Airbnb的開放空間,家居設(shè)計(jì))

  我們就開始腦洞大開,想的是辦公室設(shè)計(jì)。Airbnb是關(guān)于世界上所有的房屋空間,我們想要辦公室與眾不同。人們在辦公室時(shí)間比在家還多,我們希望讓他們開心。辦公室也是我們的比較優(yōu)勢。在早期辦公室中,當(dāng)你走近大廳,你發(fā)現(xiàn)墻上貼著所有Airbnb的家庭照片。我想到一種比照片更好的方式,當(dāng)我路過家具店,洗浴房地板在晚上很奪目。我想到當(dāng)我們在浴室開會很酷,第二天就在那個(gè)家具店中的浴室開會,真的挺開心。

  我就想要是我們所有的會議室通過網(wǎng)站上的公寓來裝飾。我們就打電話給房主征求他們的同意,他們都很震驚并喜歡它。我們現(xiàn)在有上萬不在Airbnb工作的人,他們會飛到我們這來參觀公司。所以辦公室就是招聘時(shí)的亮點(diǎn)。這是一個(gè)設(shè)計(jì)如何應(yīng)用的例子。

  Reid Hoffman:在早期,你花了一年時(shí)間在公寓里辦公,真是碉堡了,為啥這么做?

  B:這是有些意外,當(dāng)我啟動(dòng)Airbnb是在公寓里。我不想搬進(jìn)辦公空間,于是我們就把家辦成工作室。當(dāng)我們有15人,在3個(gè)臥室的公寓里就沒有空間了,然后就把臥室變成會議室。我去Craigslist去看新的房子,我就問自己,為啥這么做?我應(yīng)該用Airbnb。我認(rèn)為這是測試產(chǎn)品的好玩方式。開始計(jì)劃是一周后來變成一年。這給團(tuán)隊(duì)傳達(dá)信息是Airbnb不是一份工作,而是一種召喚。有強(qiáng)烈的文化就是當(dāng)你相信你所做的。這不是一個(gè)網(wǎng)站,一個(gè)App,一個(gè)系統(tǒng),而是建立一個(gè)使命。創(chuàng)立新的世界,這只有你住在你產(chǎn)品里面才有可能。

  (墻上掛滿設(shè)計(jì)圖案)

  Reid Hoffman:除了你設(shè)立榜樣和設(shè)計(jì)辦公室,還有哪些是你來設(shè)計(jì)的?

  B:我認(rèn)為文化是一種做事的共同方式。沒有好的或者壞的文化,但有弱和強(qiáng)文化之分。我希望有強(qiáng)文化,一個(gè)分享的使命,一種分享的做事方式。文化的很大一部分是招聘,你希望跟誰一起長時(shí)間共事,如何去除不符合文化的人。我早期是面試每個(gè)人的,直到200人。我的團(tuán)隊(duì)跪求我別這樣了,因?yàn)檫@沒法擴(kuò)張?,F(xiàn)在在招聘過程中,除了功能技術(shù)面試,我們還讓每個(gè)人面試文化部分。兩輪獨(dú)立面試者測試6個(gè)核心價(jià)值。其中一個(gè)是“做一個(gè)主人”,熱情好客幫助別人。通過一些問題來測試并查看他的潛力。

  (標(biāo)語,你可以擁有世界上任何地方)

  Reid Hoffman:當(dāng)你到一定規(guī)模,仍然去堅(jiān)持文化建設(shè)?

  B:我跟以前一樣做很多文化相關(guān)活動(dòng),我會讓一些人代表我去做。我以前做所有的面試,現(xiàn)在我去選面試官,建立內(nèi)部循環(huán)去培養(yǎng)面試官。我以前跟每個(gè)新員工one by one,現(xiàn)在是周會,也為國際招募錄制視頻。我也在每晚給整個(gè)公司寫信。不是什么戰(zhàn)術(shù)email而是有一些想法驅(qū)動(dòng)。在規(guī)?;瘯r(shí)候你需要持續(xù)去做重復(fù)事情。規(guī)?;奈幕褪遣粩嘀貜?fù),重復(fù)那些重要相關(guān)的東西。

  Reid Hoffman:對于規(guī)?;奶魬?zhàn),什么東西你需要變,你也需要學(xué)習(xí)?

  B:招聘和管理對規(guī)?;匾?。當(dāng)你開始時(shí),定義身邊每個(gè)人不是最重要的,在產(chǎn)品市場定位前,每個(gè)人要做任何事。在產(chǎn)品定位之后,我做少一些,而集中在招聘、戰(zhàn)略和文化。我在Airbnb之前從未管理其他人,也不知道怎么管,特別是管比你年長的這很奇怪。當(dāng)你開始創(chuàng)業(yè)時(shí),數(shù)據(jù)不是最重要的;規(guī)?;?,你需要學(xué)習(xí)如何從直覺到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。在市場定位之前,數(shù)據(jù)體現(xiàn)在人與人之間的交互,而最重要是不能死,你不能規(guī)劃2周之外的事情。而市場定位后期,你可以想的更長遠(yuǎn),你需要計(jì)劃,路線圖,戰(zhàn)略。

  Reid Hoffman:我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這個(gè)階段的做法到下個(gè)階段不管用了,你從非常短期的聚焦,事必躬親到有一年規(guī)劃和管理層,決策層的轉(zhuǎn)變,有什么體會。

  Brian Chesky:很多人問我Airbnb的成立故事。人們認(rèn)為我就是有個(gè)idea然后就開始讓它發(fā)生,而掩蓋了創(chuàng)業(yè)公司的其他階段。當(dāng)進(jìn)入到2,3,4,5階段,其實(shí)比1更復(fù)雜。第1階段很容易,解決你的一個(gè)問題,找到100個(gè)熱愛你產(chǎn)品的,找到好的合伙人。這些都不是很復(fù)雜大家,也能從別的書學(xué)到。但之后的事情可能就沒記錄了。我可以走出去去問其他大公司的CEO,但風(fēng)險(xiǎn)是他們可能說的是錯(cuò)的,或者在我的條件下不成立。

  有個(gè)CEO告訴我每6個(gè)月如果你能保持你的工作就是一個(gè)提升,但我不這么認(rèn)為。我認(rèn)為作為高速成長公司的CEO,你需要每6個(gè)月去完成全新的工作。這就像你要從專業(yè)的橄欖球選手到棍球選手,每個(gè)階段就是完全不同的運(yùn)動(dòng)。從你創(chuàng)辦公司到增長到1000人的這種例子非常少。你需要在每個(gè)階段變的非常不同?,F(xiàn)在演講和寫作是我的主要工具,在早期我們就圍著桌子一些人。突然這些技能開始改變,你還要適應(yīng)。我自己看到并知道哪些人能做到和不能的。兩個(gè)品質(zhì)在其中很重要。

  智力

  好奇心

  如果你認(rèn)為你知道一切,你是不能做大的。我就知道我不知道,厚臉皮去得到反饋。我記得畢加索說過,“我花了四年畫的像Raphael,但花一生的時(shí)間畫的像嬰兒。”

  Reid Hoffman:我稱之為“永遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)者”。第一次我們見面時(shí)候,Brian就問我,我怎么才能做的更好?這是第一次有人見面問這一問題。對于競爭,Airbnb如何競爭和面對國際化挑戰(zhàn)?

  Brian Chesky:

  第一階段時(shí)活下去。不死就能夠撐到下一個(gè)。

  第二階段是救火。到處都是問題你需要去馬上解決。

  第三階段是其他人眼紅看到你做的,想復(fù)制和摧毀你。外部的威脅是競爭者和政府。

  (Wimdu和Airbnb的對比,節(jié)操碎了一地)

  當(dāng)我們開始起色就被Samwer brother抄了,整個(gè)人都不好了。當(dāng)時(shí)最火的公司是Groupon,增長最快的互聯(lián)網(wǎng)公司。他們增長那么快也是因?yàn)橘I了歐洲的Airbnb克隆版Samwer Brothers。這是需要我們?nèi)?zhàn)斗的,我們當(dāng)時(shí)從Greylock Partners融了700w美金,而2011年,Samwer brothers融資9000w,招了400人(Airbnb那時(shí)候才40人),開了20個(gè)辦公室,也是挺拼的。Airbnb不能承擔(dān)失去歐洲的代價(jià),因?yàn)樽鳛槁糜尉W(wǎng)站需要覆蓋全。這到了“下賭公司命運(yùn)”的時(shí)候了,Samwer Brothers給Airbnb提了收購提案,希望Airbnb買下它,但這是一個(gè)非常巨大的財(cái)務(wù)和文化成本。

  我去向一些星球上最聰明的人咨詢,包括Mark Zuckerberg, Andrew Mason, Paul Graham, Reid。Andrew警告說Samwer brothers是無底線的,細(xì)思恐極會做任何殺掉我們的事情。Mark說不要買因?yàn)闅w根結(jié)底是最好的產(chǎn)品會贏。Paul說他們唯利是圖,我們是理想主義,通常后者贏。我們思考,雖然Samwer brothers 是克隆咱們的,但他們不想長期去運(yùn)行公司,我們承認(rèn)他們也許一年內(nèi)能行動(dòng)很快,但很難去維持十年。Airbnb是為了長期目標(biāo),它也會讓Samwer brothers “且行且珍惜”。最后Airbnb因?yàn)楦蒙鐓^(qū)和產(chǎn)品贏得了戰(zhàn)役,也因?yàn)檫@個(gè),我們能快速搭建歐洲團(tuán)隊(duì),在3個(gè)月開了10個(gè)辦公室,招了100人,公司的效率大幅提升。一年后,Airbnb是明顯的勝利者。

  Reid Hoffman:公司必須閃電式擴(kuò)張的一個(gè)原因是由于競爭。

  Brian Chesky:Samwer Brothers給我的禮物是Airbnb能更快增長。我們從美國公司成長到國際化就一年時(shí)間。

  Reid Hoffman:另一個(gè)觸發(fā)器是政府。你們怎么面對的?

  Brian Chesky:這個(gè)問題就像你好好在街上走就日了狗了被人揍。你都不知道從哪來的。Samwer Brothers是第一個(gè),政府是第二個(gè)。

  (紐約反對Airbnb的游行)

  在2010年,紐約通過法律,房東可以把房子轉(zhuǎn)化成旅店。我問了無數(shù)次這個(gè)法案對Airbnb的影響,總告知沒事。幾年后我們收到紐約市的律師團(tuán)傳喚,說我們涉及違法,他們要求看所有顧客的數(shù)據(jù)試圖找到破壞紐約市租賃合同的證據(jù),還是挺毀三觀的。律師是那種讓人不明覺厲的人,特別是紐約市的有權(quán)威,能把人送進(jìn)大牢。我都不知道該怎么跟律師團(tuán)斗爭,但他們就是要去掃描我們用戶數(shù)據(jù)。在他們知道我們是否違法之前,不想讓他們得逞,就主動(dòng)挑戰(zhàn)他們并且贏了官司。

  (Airbnb為公共圖書館做貢獻(xiàn))

  Reid Hoffman:創(chuàng)業(yè)公司如何做好政府關(guān)系?

  Brian Chesky:我們的第一直覺是抵抗,在2010年,我們進(jìn)入政治角斗。后來漲姿勢了,意識到這種不是正確的方式。我們是讓人民住在一起的公司,這種斗爭不大好。就開始通過友好合作而不是斗爭。我之前信念是如果人們不喜歡我,我也不理他們。但我學(xué)會跟每個(gè)憎恨我的人見面,因?yàn)槿绻阌袡C(jī)會了解我你會恨的少些。我們舉行聽證會,邀請所有憎恨Airbnb的,并解釋我們的故事。幾個(gè)月之后,這種情況大大減少因?yàn)榇蠹依斫饬宋覀?。我們開始跟參議員,政治家定期會晤,居然有了舊金山的選舉權(quán)。我們做的是現(xiàn)實(shí)世界的真實(shí)生意,需要學(xué)的好多。這種讓百萬人居住在全球各地陌生人家里責(zé)任很大的,需要保護(hù)他們安全,很少有公司面對這么多麻煩。這些挑戰(zhàn)不會停止,我們能做的事情時(shí)如何更快學(xué)習(xí)新事物。

  (這次巴黎襲擊中Airbnb團(tuán)隊(duì)做成的響應(yīng))

  Reid Hoffman:對于這次巴黎恐怖襲擊,Airbnb團(tuán)隊(duì)怎么處理的?

  Brian Chesky:這是件非常悲傷的事情。在11月12-14日,我們剛好在巴黎舉行Airbnb Open的第三年慶典活動(dòng)。這是傳統(tǒng)的年會,我們邀請世界各地的員工和房主。今年,我們有640個(gè)員工,5000個(gè)房主。除此之外,我的父母,女友,姐姐,這些我生命中最重要的人都在。剛過了2天,那時(shí)我完成了主題演講,準(zhǔn)備休息并慶祝成功。我們主辦了晚宴和前40個(gè)員工一起慶祝,這時(shí)我的電話開始報(bào)警震動(dòng)。我看新聞?wù)f在餐館有襲擊,我們繼續(xù)進(jìn)行但手機(jī)也在震動(dòng),這次是在巴黎劇院100人質(zhì)的事件,然后是巴黎體育館發(fā)生炸彈爆炸。當(dāng)我們舉辦慶祝活動(dòng),這個(gè)城市前后1小時(shí)發(fā)生7次襲擊,特別是我們員工和房東正在巴黎訪問的晚上。我們感受到害怕,覺得可能有更多襲擊并且到處都有可能。而且我們有個(gè)員工就在劇場旁邊,看到人質(zhì)奪命奔跑,之前就是人質(zhì)被殺害。我們團(tuán)隊(duì)也有在體育場和大家驚慌失措逃命。

  這是我從未處理過的情況。我們馬上召集安全負(fù)責(zé)人去搭建遠(yuǎn)程指揮中心。我在的房子有2個(gè)臥室,有50人,利用浴室和其他可能的空間躲藏。我們被告知可能失去網(wǎng)絡(luò),就快速為員工和房主點(diǎn)名,去聯(lián)系和Email每一個(gè)人,看他們是否安全。下一步就聯(lián)系當(dāng)?shù)卣?,?lián)邦政府,和我們在巴黎的房主(300人)去開放我們的家,為了需要安全的人們。最后取消了會議,聯(lián)系了員工的家人,保證人人有安全的航班回家,并盡我們?nèi)θタ犊С治覀兊膯T工和房主。我從來沒遇到過像這樣的緊急情況。

  整個(gè)經(jīng)歷提醒了我這種責(zé)任感。Airbnb有一千員工,十萬房主,一百萬的客人,他們的生命依靠我們,這種責(zé)任感是真實(shí)的。這是我們親身經(jīng)歷過的也體會到生命的卑微。

  觀眾提問:你是怎么學(xué)會學(xué)習(xí)的?

  Brian Chesky:我的建議是:

  如果我讓你在一周內(nèi)學(xué)一個(gè)主題,基本的UI設(shè)計(jì),你會怎么做?讀大量書?問人?做練習(xí)?這是一個(gè)很耗精力過程,但你可以搞定。

  那么問題來了,我讓你在同樣的一周去學(xué)UI設(shè)計(jì),前段開發(fā),會計(jì),并且如何做企業(yè)合作,你怎么做?你沒有足夠時(shí)間去學(xué)每一樣。所以你要找到一些捷徑。一種方法是從權(quán)威出處來。你選錯(cuò)了學(xué)習(xí)資料,你就學(xué)了錯(cuò)誤的東西;但你選對的,你就不需要看任何別的。比如對于管理,我就看High Output Management??催@一本就夠了。PG在YC給我們指出哪些是重要的資源。你更成功的好處是你有機(jī)會去跟更成功的人咨詢。就算在你成功前,你也可以先讀那些優(yōu)秀人的書籍。還有很多人在你問問題會主動(dòng)幫你,我們能分享信息和知識。我就每次問Reid Hoffman問題,我也不在乎是不是這樣很討厭,我就是想學(xué)。

  (Airbnb辦公室全景)

  觀眾提問:你現(xiàn)在的最難是什么?

  Brian Chesky:Airbnb現(xiàn)在是取得點(diǎn)成績,我們在Scale,有高層管理團(tuán)隊(duì)。如果哪天我離開公司一段時(shí)間,還能正常運(yùn)行,核心產(chǎn)品還是運(yùn)轉(zhuǎn)。我想有兩個(gè)挑戰(zhàn):

  在新的規(guī)模下如何保持文化?,F(xiàn)在500人適合的不一定適合2000人。我要求我們依然保持快速成長的創(chuàng)業(yè)公司節(jié)奏,使命驅(qū)動(dòng),有些事情需要改變。

  很多牛X公司擁有超過1個(gè)新產(chǎn)品:Apple, LinkedIn, Facebook, Google。我們核心產(chǎn)品在成長但如何找到新產(chǎn)品的機(jī)會?

  我知道如何創(chuàng)業(yè),但如何在已有的成功業(yè)務(wù)上建立新的產(chǎn)品?這跟你從頭開始做遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同。一方面,你有一些有用的資源,頂級人才,無窮資金。但內(nèi)部文化和流程讓這種事情很難發(fā)生。人們不希望你把最好的人放到新團(tuán)隊(duì)中。另外從單一到多個(gè)產(chǎn)品的公司是個(gè)很大轉(zhuǎn)變,很多持久的公司總是要經(jīng)歷這個(gè)。我們現(xiàn)在銷售的原始產(chǎn)品跟十年后的很可能是不同的。

  參考資料:

  Scaling Airbnb with Brian Chesky

  Inside Airbnb's New San Francisco Headquarters

  A Tour of Airbnb’s Gorgeous New San Francisco Headquarters

  The 15 Coolest Offices In Tech:Airbnb Office Tour

  Airbnb創(chuàng)始人說別搞砸了公司文化,他們的公司的文化是什么?

  Airbnb創(chuàng)始人:從“麥圈殺手”到高調(diào)入華,越成功,越孤單

  Airbnb創(chuàng)始人自曝:當(dāng)年我們是如何被投資人拒絕的

  本文首發(fā)自微信公共帳號:donglaoshi-123;

  作者:董飛


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